L’intelligence économique, une aide à la gestion des talents

ChouetteC’est une curieuse affaire à laquelle a été confrontée, il y a deux ans, cette entreprise industrielle. Certains de ses chercheurs, travaillant tous dans le même laboratoire, sont contactés les uns après les autres par un cabinet de chasse de têtes pour des entretiens devant déboucher sur une proposition d’emploi beaucoup plus intéressante dans une autre entreprise. Quelques-uns des chercheurs, formés aux questions de sécurité, en parlent entre eux. Etonnés de cette invitation visant un seul et même service, ils portent l’affaire auprès de leur direction des ressources humaines. Un consultant en intelligence économique démontre que le cabinet de chasse de têtes a été missionné par un concurrent souhaitant disperser une équipe de scientifiques travaillant dans un domaine stratégique.

Intelligence économique et fidélisation des talents

Dans un monde où les talents sont une ressource essentielle pour l’entreprise, et où certains n’hésitent pas à lancer des manœuvres obscures pour s’en emparer, l’intelligence économique apporte une aide considérable aux directions des ressources humaines. Ce concept d’intelligence économique, né de la pratique, consiste à rassembler des données, ces faits bruts, les vérifier, les recouper et les mettre en lien afin de construire l’information qui permettra de veiller sur l’environnement de l’entreprise, assurer sa sécurité et influencer son environnement. Ces données relèvent de l’informel, du non structuré. Ce sont des signaux faibles, ces éléments fragmentaires, peu ou pas apparents, ne reposant pas sur des certitudes. C’est dans cet univers informel, mouvant, que l’intelligence économique peut apporter une aide aux directeurs des ressources humaines. Et particulièrement dans le domaine de la gestion des talents, ces salariés-clés, managers de haut niveau ou experts dans un domaine stratégique, dont le départ ou le désengagement peut provoquer des difficultés très importante pour l’entreprise. Ces talents sont à la fois le problème et la solution.

Repérer les signaux faibles

Le problème car, en s’attaquant à un petit nombre de ces salariés si sensibles, un concurrent peut déstabiliser l’entreprise. Afin de l’éviter, le spécialiste de l’intelligence économique doit repérer les signaux faibles qui annoncent la catastrophe qui vient. Il procède d’abord à une transformation, celle des éventuelles proies, les talents, en alliés. Pour cela, ces salariés-clés doivent être formés à la sécurité, avec doigté. Il serait illusoire et contre-productif de leur interdire toute rencontre avec des chasseurs de têtes, de tenir un compte Facebook, de parler avec des collègues d’autres entreprises. Ces communications, cette ouverture au monde font partie de leur vie et apportent à l’entreprise. Il ne faut pas transformer ces talents en gamins terrorisés enfermés dans un parc grillagé.

Former les salariés-clés à la sécurité

Au contraire, loin d’une optique paranoïaque, ces formations doivent les inciter à rester prudent dans leurs conversations sur les réseaux sociaux, à protéger leurs communications orales dans un train, à détecter les approches un peu trop insistantes d’un cabinet de recrutement, et, surtout, à informer sa hiérarchie, voire la direction de la sécurité, de ces petits faits inhabituels. Un environnement de confiance doit être créé autour de la protection du patrimoine immatériel de l’entreprise. Le spécialiste en intelligence économique doit ensuite étendre une veille globale autour de ces salariés-clés afin de détecter les risques les concernant en se renseigner sur les projets des concurrents, en comparant la carte des ressources humaines de l’entreprise et celle de ses concurrents afin d’en déduire les besoins de ceux-ci en talents, et donc les risques existants.

… et à l’intelligence économique

Car la sécurité de l’entreprise passe également par une politique de renseignement d’entreprise. Et, dans ce contexte, les salariés-clés, deviennent une solution. Ils sont une source d’informations considérable pour l’entreprise. Ces talents ont pour particularité notable le fait de disposer de réseaux étendus en dehors de l’entreprise – les anciens de leurs écoles, les collègues rencontrés de colloques en colloques … Ces talents parlent constamment avec leurs homologues des sujets qui les concernent. Ces dialogues font partie intrinsèque de leur vie professionnelle. De par ses réseaux étendus – ils sont les seuls à en disposer dans l’entreprise à l’exception des directions générales – ils peuvent obtenir des données très importantes pour l’entreprise, ces petits faits qui donnent des indications sur un marché prometteur, de nouveaux produits à lancer, une percée technique.

Favoriser le recueil de données : une révolution psychologique

En ce domaine, encore, les talents doivent être également formés à l’acquisition de l’information. Il convient, dans un premier temps, de les « débloquer » vis-à-vis du recueil des données. Ce n’est pas être un misérable espion, un horrible « cafard », que de rapporter des informations au retour d’un colloque ou d’un salon. C’est peut-être là le travail le plus délicat à accomplir, une véritable révolution psychologique ! Ils peuvent être également formés au recueil d’informations à travers, par exemple, la pratique des rapports d’étonnement. Il convient ensuite également de les préparer à transmettre ces informations soit à leur hiérarchie soit, plus efficacement, à leurs collègues. Les talents doivent alors être également formés et valorisés à l’utilisation et l’entretien de leurs réseaux – par exemple en prenant la présidence d’une association d’anciens élèves. Les exemples étrangers peuvent appuyer le raisonnement, notamment celui, tout à fait caractéristique, des cadres britanniques dont la seconde nature les amènent, chaque soir, à se rassembler dans les pubs pour échanger des informations.

S’ouvrir vers l’extérieur tout en se protégeant

Ainsi, un travail approprié auprès des salariées-clés peut conduire à une amélioration conséquente de l’efficacité et de la sécurité de l’entreprise. Point n’est besoin d’envisager l’organisation comme un service de renseignements. Ce n’est pas son objet. Point n’est besoin non plus d’envisager l’entreprise comme un bunker fermé sur l’extérieur. Cela la conduirait directement à la catastrophe. Mieux vaut la considérer comme un être vivant, ouvert sur l’extérieur mais, également, sachant se protéger. C’est le gage de sa croissance. C’est cette organisation plastique qui est aujourd’hui l’avenir des entreprises. Dans un univers de l’économie de la connaissance, le travail sur l’information est devenu stratégique. Intelligence économique et ressources humaines doivent marcher de concert pour construire l’entreprise apprenante.

Auteur: Pascal Junghans
Source: http://business.lesechos.fr/directions-ressources-humaines/management/l-intelligence-economique-une-aide-a-la-gestion-des-talents-8076.php